Page 56 - 中建筑港集团企业内刊《筑梦SPACE》2021年第3期 总第6期
P. 56
SPACE SPACE
他山之石 ·Guide To Success Guide To Success·他山之石
极大的后发优势，同时市场竞争激烈程 是一个能够激发前线指挥官高昂斗志 属的子分公司无论是在管理能力还是其 应的考核方案，确保责权利相统一，并 第二重门，机构属地化。若某个区 后，总公司甚至只委派部分高管和财务
度要略小于东部发达地区。再加上中西 的良性循环。 所从事的业务成熟度方面都存在一定的 达到指引子分公司向更健康、更长久、 域是企业的战略布局点或者通过机会性 人员。员工的属地化除了在当地招收员
部在承接东部产业转移过程中的机会 需要明确的一点是，权，一定要授！ 差异。这就需要总部能够从管理能力、 更强大的方向发展的目的。 项目进入后在该区域有了持续业务，那 工外，还要从另外两个方面来强化：一是
（例如一些工业建安企业就跟随大客户 常言道：“将在外，君命有所不受”“让 业务成熟度等多方面对子分公司进行分 做好属地化建设。建筑企业在不同 么企业就需要考虑常驻机构的设置了。 员工薪酬的属地化，总公司所在地和区
转移实现了在西部的布局和深耕）、贵 听得见炮声的人做决策”……商场如战 类，确定哪些子分公司尚处于幼儿园阶 的发展阶段，会主动或者被动地进行区 一般来说总部会在该区域先设置经营型 域公司所在地可能经济发展状况差异很
州等地提出的大数据基地建设/特色小 场，敌情瞬息万变，安有千里而请战者 段，哪些子分公司处于高中生阶段等， 域拓展，进入到自己不熟悉的、别人家 机构，具体的生产交付交由其他子分公 大，这就需要针对性地调整薪酬体系，简
镇建设机遇等。 乎？虽然现在通讯很发达，很多信息可 并在此基础上进行不同程度的授权，以 的地盘去“抢食”，但是真正“走出去、 司/项目部；进一步发展后，区域公司会 单的以“出差补贴”等形式来解决不是长
以 及时 沟通，但 授权不只 是管 理的需 确保权限和能力相匹配。 走进去、走上去”成为名副其实的属地 逐渐完善履约力量和管理能力，慢慢地 久之计，二是分包分供资源的属地化，企
区域化建设要关注的重点是什么 要，更是对被授权人/单位的信任。而且 四是 确保下放的权限不会对总指 化公司的并不多，这中间的原因有千万 形成集经营与生产于一体的实体机构。 业来到新的区域也许会把原来的分包分
做好授权。全国近10万家建筑企业 在前线的指挥所一定是比在大后方的指 挥部造成致命的伤害。人力资源管理方 个：市场差异、文化差异、思想意识、资 这个思路没什么问题，关键是履约能力 供资源带过来，但从长远发展来看，高效
无时无刻不在进行着（区域）阵地争夺 挥所对战场的情况更熟悉的。因此，既 面，前线指挥部有权任命一个连长，无 源重构等。建筑企业要真正实现属地化 如何培育？在实操中建筑企业一般采用 的属地化资源应用不可或缺。
战，企业都明白，有些阵地只适合打游 然授其为将，那就是相信他的能力，自 权任命一个团长。即：子分公司的核心 发展，远不是承接了几个项目、租建了办 以下几种方式。 第四重门，人心属地化。属地化最
击战，而有些则需要长久地安营扎寨、 然要授予其一定的权限，否则如何让其 领导班子由公司总部选拔和任免，同时 公楼、签约了多少员工那么简单，而是 方式1：校招+社招。例如某企业的 难的是“心的属地化”，这包含两个层面
成立新的大本营，当大本营逐渐发展壮 号令前线战士冲锋陷阵。 公司总部要适当的控制子分公司的人员 需要一个过程，需要走过重重铁门不断 某个区域公司为了在最短的时间内形成 的意思：
大后，总指挥部就要授予一定的权限， 关键问题 是 如何才 能做 到授权有 规模。财务资金管理方面，公司总部通 进阶。 履约和管理能力，把某竞争对手区域公 一是包括高层管理人员在内的所有
以确保其能够在所在阵地灵活应战。然 度？ 常采取资金集中管控的原则，即在总部 第一重门，业务属地化。承接到业 司的大部分人员一起挖过来，虽然这种 员工心很安定，把区域公司当成自己长
而，授予哪些权限，授予多大的权限？一 一是理清公司有哪些核心权限。可 层面形成较大的资金池，以确保资金能 务是 属 地化 发 展的第一 步。目前来看 做法不值得提倡，但也是解决现实难题 远发展的根基，高管团队没有那种“外
直都是总指挥部难以言说的痛。 以从公司的管理体系入手，分别梳理各 够发挥更大的作用。 建筑企业在区域业务承接方面主要有 的一种竞争性手段。 派”“出差”心态，区域就是“择一城终
总指 挥部 不愿 授权有两方面的原 体系中比较重要的权限，如：组织管理 资金使用方面，总部可给予子分公 两种方式，一种是先放后收：跟着老客 方式2：由多个兄弟单位抽调人员组 老的城市”；中层骨干都在想方设法把
因：一方面是担心被授权团队能力不足， 方面、人力资源管理方面、财务资金方 司一定额度的支配权，规定额度以下的 户走出去，或者哪里有关系和项目信息 成新的团队。这种做法比较常见，但问 小孩弄进当地优秀的中小学；年轻员工
不能做出正确决策。另一方面是不好把 面、市场商务方面等等。 资金支出，无需经过总部高层领导的审 就 先 去哪里 对 接，一 开始没有倾向性 题是出于自身考虑往往抽调的人员是平 想的是怎么尽快积攒首付买房。
握授权的度，授权过小，起不到作用；授 二是明确各管理层级的定位。定位 批，以确保子分公司能够灵活处理小额 的区域 选 择，能 持 续有业务的区域 逐 均水平线以下的，同时多个公司人员组 二是文化是交融的，既承载了母公
权过大，可能会给公司的整体经营带来 不同，授予的权限类别、大小就不同， 的分包付款等事项。 渐 形成属 地化公司。另一种方 式是 针 合后文化、管理习惯等差异较大，融合 司的主流文化，又吸纳了所在区域的文
更多的风险。 至 少需 要明确这些问题：总部的定位 物资采购管理、合同评审等方面，公 对 性 拓展，通 过 对广大区域 进行系 统 又是一大难题。 化，更有适应性也容易被接纳。区域发
前 方 指 挥部想要 授权也有两方面 到底是强总部还是弱总部？分公司/区 司总部也可以根据发展的需求进行不同 地分析（如从全国70个大中城市中选 方式3：上级公司指定（也有主动申 展要进入到这个阶段很不容易，需要多
的原因：一方面是总指挥部虽站得高、 域公司的定位是市场经营中心还是生 程度的授权。 择），同时结合自身的资源和能力挑选 请）。以某一个单位为主形成区域履约 年的积淀。
看得远，但 是 有些事情不一 定 看得清 产管理中心？项目部是不是合同履约中 权已授，如何进行监管？古有军令 出几个目标区域，通过 系 统 地投入资 能力，华北一建筑企业在珠三角组建新 建筑企业在实操中做了很多有益的
（区域市场的特点）。前线团队在阵地 心？ 状，现有目标责任书。正所谓“欲戴王 源或者与其他企业合作等模式进行战 的区域公司，下属某二级单位在北方业 尝试：有意识的任用、选拨立志在该地
作战，对于所在区域的了解自然要比总 三是逐步放权。逐步放权就像给小 冠，必承其重”，子分公司既然享有公司 略性开拓。 务不是很饱满，整个公司一分为二配置 区长期扎根的高管层，特别是中层干部
指挥部更全面、更深入，因此，由前线 孩零花钱：幼儿园时，每天给1元零花 总部授予的权限，自然就要承担公司总 总之，市场经营是龙头，没有业务 到华南区域公司。 要选用属地化人员；区域公司要逐渐完
指挥官做的一些决策或许比总指挥部 钱；小学生时，每天给5元零花钱；初中 部下达的目标责任。因此，总部可对子 一切都无从谈起。一些企业为了更快地 第三重门，员工属地化。员工属地 备法人资质、员工社保、落户及子女入学
做出的决策更有效；另一方面是到前线 生时，每天10元零花钱；高中生时，每天 分公司进行目标管理：在综合考虑公司 介入该区域，往往会借助投资及战略性 化是区域公司发展所追求的，也是经常 等条件，解决员工后顾之忧；参与区域
来一定是背着目标来的，没有权，就不 20元零花钱；大学生时，每天30元零花 总部战略规划、子分公司目前的能力水 合作等手段承接一些具有标志性意义 挂在嘴边的话。很多企业以属地化员工 公共事务、承担企业公民责任，让企业
好做决策，不能做决策，就很难实现目 钱。对建筑企业而言，在逐步放权的过 平及以往经营业绩等多方面因素的基础 的工程，帮助其更快地树立品牌、打开 的数量、占比来作为属地化建设考核的 和员工深度地融入当地。
标，不能实现目标，就要受罚，可见这不 程中也要体现差异化授权。即：总部下 上，核定子分公司的经营目标，并制定相 市场。 重要指标。当区域公司发展到一定阶段 （文章来源: 《施工企业管理》杂志）
50 51
